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　　創(chuàng)業(yè)公司如何用人，才能避免金錢和時間的浪費?管理中有哪些我們以為很輕松，其實是坑的地方?如何讓小團(tuán)隊高效運轉(zhuǎn)?聽聽劉強東、莊辰超等創(chuàng)業(yè)大佬和王剛這樣的天使投資人怎么說。

　　1.創(chuàng)業(yè)初期，哪些簡單的管理方式可以讓小團(tuán)隊高效的運轉(zhuǎn)起來?

　　君聯(lián)資本?王建慶

　　第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO交流執(zhí)行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現(xiàn)象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然后就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現(xiàn)象讓CEO很頭疼。

　　后來我從公司內(nèi)部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最后等到他「臨時有事，改日再開」的回復(fù)。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習(xí)慣了，并且覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定還會改的。

　　做業(yè)績的時候CEO更要說到做到。我們作為創(chuàng)業(yè)者不能說我們是創(chuàng)業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標(biāo)最好能到800，他非要把目標(biāo)說成1000，為什么呢?他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

　　后來我就問，你說目標(biāo)1000，他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀?他說是啊!我說，那你的意思就是說不完成公司目標(biāo)也可以獎勵了?后來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認(rèn)為，老板說的事情都可以打八折。

　　柳總(柳傳志)強調(diào)的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標(biāo)我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

　　第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策后在執(zhí)行層面要有共識。關(guān)于溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務(wù)實會，什么時候是務(wù)虛會，務(wù)實會干什么，務(wù)虛會干什么。

　　在做決策時不管之前怎么吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統(tǒng)一口徑，都要表現(xiàn)出對這個戰(zhàn)略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執(zhí)行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

　　2.創(chuàng)業(yè)公司的CEO，在管理思維上要經(jīng)歷哪些成長和蛻變的階段?

　　天使投資人?王剛

　　在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團(tuán)結(jié)在一起，老板會因為強大的慣性而經(jīng)常去贊揚下屬，講了一年之后，感覺「假話」似乎也已經(jīng)變成了「真話」。但是，當(dāng)公司擴大到100人規(guī)模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規(guī)模的企業(yè)中只靠下屬沒用，要靠管理。

　　公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強大的執(zhí)行力，但是很多100人規(guī)模的公司經(jīng)常是規(guī)定完了制度又搞特例，這就相當(dāng)于白白規(guī)定了制度。

　　而當(dāng)一家公司從100人規(guī)模增長到500人規(guī)模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規(guī)模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產(chǎn)業(yè)機會。再往后，當(dāng)公司人員規(guī)模達(dá)到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規(guī)劃和組織文化，就很難走得長遠(yuǎn)。

　　不過，我覺得創(chuàng)業(yè)者在領(lǐng)導(dǎo)能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經(jīng)理、總監(jiān)還是做總經(jīng)理乃至總裁，把你的下屬培養(yǎng)成你，這就是你成功的捷徑。

　　3.創(chuàng)業(yè)公司如何用人，才能避免金錢和時間的浪費?

　　經(jīng)緯中國?曲靜淵

　　我們常發(fā)現(xiàn)大公司團(tuán)隊管理會分很多級別和梯隊，可是創(chuàng)業(yè)型公司內(nèi)部管理往往特別扁平。這是因為扁平化管理帶來的人才資本節(jié)省與效率的提高特別明顯。

　　公司在200人以下的企業(yè)，建議最好做VP扁平化，減少中間層級，這樣的上傳下達(dá)效率會很高。一個VP一樣也能帶經(jīng)理、帶員工，總監(jiān)甚至完全不必要，這樣下來一年就節(jié)省幾十萬的成本。

　　中間層級的人，其實也最不安定。能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬不斷上漲，有甚者還會提出種種不合理訴求，這都無形中降低了公司的運營效率。其實很多部門可以完全省略中層，每一個人只對一件事負(fù)責(zé)就好?；A(chǔ)員工在這種情況下會加速成長，能力甚至能完全勝任一個總監(jiān)。

　　作為高層，無功就是過，要有很強的成功意識。帶著別人成功和帶著別人做事，這是兩種完全不同的概念。

　　4.隨著公司的擴大，人才流動增加，有什么增強穩(wěn)定性的訣竅?

　　百姓網(wǎng)?王建碩

　　公司在規(guī)模變大的過程中最好的狀態(tài)是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達(dá)到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應(yīng)變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調(diào)到最合適的地方，同時還不至于讓被抽調(diào)的團(tuán)隊散掉。

　　百姓網(wǎng)是從團(tuán)隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現(xiàn)在的三人制備份架構(gòu)。三人制的實質(zhì)不是新的概念，美國總統(tǒng)的備份制可能是最完整的。按照憲法和后來的一系列法律規(guī)定，總統(tǒng)缺位時(死亡，辭職，被彈劾)副總統(tǒng)立刻宣誓就職，副總統(tǒng)也缺位了眾議院議長上，然后是參議院臨時議長，然后國務(wù)卿，這一路排下去排了17位。

　　我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對于職責(zé)是這樣定義的：

　　一個小分隊需要有如下人員：

　　1)隊長一名，對最終目標(biāo)負(fù)全責(zé);

　　2)副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，并且立刻承擔(dān)隊長的全部職責(zé);

　　3)第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長。

　　「消失」的定義是：轉(zhuǎn)移到其他團(tuán)隊，生病，請假，承擔(dān)新的角色等。當(dāng)隊員人數(shù)不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創(chuàng)始人需要對隊員名單和職責(zé)保持清醒的認(rèn)識。

　　5.在管理中，自然發(fā)展、收放自如是一種什么狀態(tài)?

　　陌陌?唐巖

　　我們不是一個太努力的公司，我之前和羅永浩說，公司CEO應(yīng)該只做三件事，一是正確融資，二是在關(guān)鍵位置找到關(guān)鍵的人，三是定好大戰(zhàn)略。其他事不該管的就少管，是為管理哲學(xué)。

　　前期我一直都是這樣一個自然調(diào)節(jié)的狀態(tài)，后來有人建議說，我們應(yīng)該有我們的企業(yè)文化。我是一個不喜歡跟人云山霧罩閑扯淡的人，因為很多公司的企業(yè)文化都有云山霧罩閑扯淡的味道，所以，直到我們上市，我也沒有想過企業(yè)文化的事。但這個時候，我也覺得應(yīng)該有。

　　倒不是說，我們是一家上市公司了，沒有企業(yè)文化，沒有逼格。而是因為，我們的團(tuán)隊快到一千人了。這當(dāng)中，一半以上是新入職的員工。我們很難像創(chuàng)業(yè)之初，要求每個新加盟的人，依靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊心照不宣的原則、方法與價值觀去做事。也需要在同事之間發(fā)生爭議的時候，在我們的制度與流程沒有告訴你怎么辦的時候，能夠借助企業(yè)文化這個默認(rèn)的共識，化解日常工作中的難題。

　　后來，在大家提出的幾條中，我最終選擇了這條：認(rèn)真思考不唯上。具體闡釋開來就是：

　　一、要把陌陌變成一家官僚習(xí)氣極低的公司;

　　二、我們每個人都是平等的;

　　三、喚起潛伏在我們心底的創(chuàng)新意識;

　　四、對事不對人;

　　五、獨立思考，不等于羈傲不馴，不唯上，不等于我行我素。

　　在我看來，一個唯唯諾諾的下屬，一時半會，可能會換來三個瓜兩個棗的好處，但是，永遠(yuǎn)不會贏得上級發(fā)自內(nèi)心的尊重。沒有哪個公司可以靠企業(yè)文化變成成功的公司，但是，一個人人信奉并身體力行的企業(yè)文化，會幫助一個公司變成「好公司」。做一個好公司，就像做一個好人。

　　6.管理中有哪些我們以為很輕松，其實是坑的地方?

　　唱吧?陳華

　　下面的七點管理心得，都是我自己平時琢磨出來的，希望能對你有所啟發(fā)。

　　1)中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高;但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強的，這兩個是矛盾的。

　　公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。

　　2)CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)

　　在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊發(fā)揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干，這樣團(tuán)隊很難發(fā)展起來的。其次CEO要相信中層團(tuán)隊，盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

　　3)剛開始做不給很多資源，有進(jìn)展時，大規(guī)模投放資源

　　在資源的控制上，當(dāng)一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項目、團(tuán)隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

　　但是，如果這個團(tuán)隊做的項目表現(xiàn)非常好，成長好快，就可以給這個團(tuán)隊拼命地招人，把團(tuán)隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。反過來，當(dāng)你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

　　4)「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長

　　什么叫「下大雪」模式?

　　當(dāng)我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快。

　　5)初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人

　　在初創(chuàng)階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。

　　但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里?因為老業(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒有什么想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

　　而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團(tuán)隊帶出來，新的團(tuán)隊也是能夠和老團(tuán)隊味道一致的。

　　6)獎勵一定要及時

　　獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要。

　　7)學(xué)會擁抱變化

　　擁抱變化，就是說對于任何一個員工，每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的。

　　7.怎樣把管理制度升華成企業(yè)文化?

　　斑馬投資?莊辰超

　　回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下九點：

　　第一點：拍磚文化

　　我們認(rèn)為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評，被批評者可以進(jìn)行辯駁。

　　第二點：公開批評

　　我們鼓勵員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

　　讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

　　第三點：因人設(shè)事

　　我們非常鼓勵因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。

　　第四點：招聘原理

　　我們非常關(guān)注一個新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可;其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

　　第五點：數(shù)據(jù)化管理

　　管理過程中，我們需要加強機構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團(tuán)隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

　　第六點：團(tuán)隊吞并

　　我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內(nèi)部的團(tuán)隊說：「我認(rèn)為另外一個團(tuán)隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破?！乖谶@個過程中，要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸，要么把整個團(tuán)隊吞并了。

　　第七點：可控的創(chuàng)新

　　我們非常關(guān)注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設(shè)計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

　　第八點：沖突的管理

　　去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。

　　第九點：知情地悲觀

　　美國的學(xué)生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。

　　如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升?；谀Ｐ蛯κ挛镞M(jìn)行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

　　8.用好管理工具，到底會發(fā)揮出多強大的能力?

　　京東?劉強東

　　我們有一張表格叫ABC原則。比如說我們每個工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

　　9.CEO怎么和員工交心?

　　瓜子二手車?楊浩涌

　　我的建議是CEO要多花時間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。

　　與其花時間在后面對人的管理上，應(yīng)該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個團(tuán)隊。

　　對人的管理，很多產(chǎn)品技術(shù)出身的人，會認(rèn)為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。認(rèn)為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團(tuán)隊溝通的時候，一定要務(wù)虛和交心。

　　還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創(chuàng)業(yè)，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

　　所以，正式交談很重要，不管你與這個人關(guān)系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然后我們倆一起去討論怎么成長進(jìn)步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養(yǎng)他，他會知道你在意他。