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　　專業(yè)對(duì)HR而言，只是敲門磚，而非萬能鑰匙。

　　很多專業(yè)過硬的HR，卻在職場(chǎng)上磕磕絆絆，不能充分發(fā)揮HR的價(jià)值，去幫助企業(yè)解決實(shí)際問題。其實(shí)，中小企業(yè)對(duì)HR專業(yè)要求并不苛刻，更多的體現(xiàn)在溝通管理上，而99%的HR并不重視溝通管理的技巧，造成供需錯(cuò)位。

　　專業(yè)對(duì)HR而言，只是敲門磚，而非萬能鑰匙。然而現(xiàn)實(shí)中，99%的HR都將絕大部分時(shí)間用來提升專業(yè)能力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況?一是認(rèn)知上的誤區(qū)，對(duì)專業(yè)過分迷信;二是對(duì)企業(yè)面臨的難題束手無策，只能用學(xué)習(xí)安慰和麻痹自己。

　　很多專業(yè)過硬的HR，卻在職場(chǎng)上磕磕絆絆，無法充分發(fā)揮自身的價(jià)值，幫助企業(yè)解決實(shí)際問題。其實(shí)，中小企業(yè)對(duì)HR專業(yè)要求并不苛刻，更多的體現(xiàn)在溝通管理上，而99%的HR并不重視溝通管理的技巧，造成供需錯(cuò)位。

　　在這種供需錯(cuò)位的狀態(tài)下，HR如何取得老板的信任，得到員工的認(rèn)可?因此，在學(xué)習(xí)專業(yè)的同時(shí)，我們不妨兼顧下那些被我們忽視的溝通管理小技巧。

　　一、各種分析會(huì)的溝通模式

　　大部分HR都會(huì)經(jīng)歷各種各樣的溝通，如科室離職分析會(huì)，銷售部門業(yè)績溝通會(huì)等。

　　讓HR郁悶的是：明明是對(duì)方的問題，找HR指導(dǎo)，結(jié)果無論HR提什么建議，他們都找出各種理由反駁，甚至認(rèn)為方案不接地氣，沒有換位思考去理解他們。

　　這樣的事情多了，HR在業(yè)務(wù)部門眼里就成了不作為的代名詞，再參加類似的會(huì)議就是可有可無的存在，發(fā)言更是無足輕重。這時(shí)候，即使專業(yè)度再高，又如何扭轉(zhuǎn)這種局面?

　　為什么總會(huì)陷入這樣的溝通死循環(huán)?因?yàn)槲覀円坏┹p易地給對(duì)方建議，對(duì)方就會(huì)下意識(shí)地把責(zé)任推到你身上，等著你幫他想辦法或解決問題。

　　即使再正確的建議，在實(shí)施中也可能遇到困難。我們往往有這樣一種心理：如果是自己本人做的決定，肯定會(huì)想盡辦法完成，但如果是別人的建議，還沒實(shí)施就各種否定，萬一失敗了，也下意識(shí)地認(rèn)為責(zé)任不在自己。

　　其實(shí)我們都走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，以為分析會(huì)或溝通會(huì)他們是來求助HR的，實(shí)際上他們更需要有人忙著理清思路，如果沒有弄清楚這一點(diǎn)，哪怕你使出渾身解數(shù)也不見得有效。

　　我們可以用GROW模型提問，激發(fā)別人進(jìn)行全盤思考。

　　第一步，目標(biāo)!

　　如果是銷售部門的溝通會(huì)，作為HR，我們應(yīng)該通過一些問題，清楚對(duì)方的目標(biāo)是什么，并且把它具體化，如什么時(shí)候達(dá)成，如何量化等。

　　如目前的癥狀是業(yè)績幾乎停滯，我們會(huì)問新客戶拜訪量如何，是上升還是下降;來公司咨詢的客戶量如何;老客戶的二次消費(fèi)為什么低迷;希望達(dá)到怎樣的轉(zhuǎn)化率……

　　第二步，現(xiàn)實(shí)!

　　我們繼續(xù)詢問銷售目前為了解決這些狀況，都做過哪些努力，效果怎么樣，現(xiàn)在誰與這件事有關(guān)，他們持有什么態(tài)度等等。這一組問題是為了讓對(duì)方搞清楚自己的現(xiàn)狀。這些問題問下來，思路就清晰多了。

　　第三步，選擇!

　　這一步至關(guān)重要，追問對(duì)方選擇，是為了幫助對(duì)方建立自我責(zé)任感。切記不要評(píng)判，也不要去給對(duì)方做決策，一旦做了，責(zé)任又回到了自己身上。

　　我們可以繼續(xù)追問銷售，在相似或相同的情況下，同行業(yè)是怎么做的。在這個(gè)過程仲，我們要多問幾個(gè)“還有嗎?”，“再想想看”，激發(fā)銷售不斷思考。因?yàn)槿硕加袘卸栊睦?，一旦想到一個(gè)解決方案，就懶得再多想，多幾個(gè)選項(xiàng)能幫助對(duì)方找到最佳方案。

　　第四步，意愿!

　　最后一步通過提問強(qiáng)化對(duì)方的行動(dòng)意愿，如果對(duì)方和你聊完后，沒有實(shí)際的行動(dòng)改變，那前面的努力就算是白費(fèi)了。

　　如果在科室離職分析會(huì)、銷售業(yè)績溝通會(huì)上，我們不再盲目的給建議，而是多問一些具體的問題，層層推進(jìn)，得到更多明確的回答，或許結(jié)果會(huì)完全不同。

　　二、我們?nèi)绾翁觥斑x擇”與“放棄”的兩難境地

　　不少HR困惑于“專精”與“全面”的選擇：“專精”再就職選擇范圍狹窄，“全面”缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多時(shí)候，我們總是在“選擇”與“放棄”之間徘徊，強(qiáng)調(diào)的是心態(tài)的修煉。

　　其實(shí)，除了心態(tài)的修煉，我們還可以在思維方式上尋求突破。無論選擇“專精”還是“全面”，目的是自身快速成長，因此，我們不妨換一個(gè)思路，HR如何快速成長，或許選擇的困惑則不攻自破。

　　作為HR，我們工作中會(huì)遇到很多兩難選擇：“老板的方法”與“自己的方案”。如老板想多招一些銷售支持業(yè)務(wù)，而HR想把側(cè)重點(diǎn)放在人員能力的提升，這類看似無法兼容的問題，在我們的固有思維里，必須有一方妥協(xié)才能緩沖矛盾。

　　換個(gè)角度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)新的方向：在“老板的方法”與“自己的方案”之外，還可以有第三選擇，關(guān)鍵在于我們是否愿意尋求共贏的解決方案。

　　關(guān)于如何選擇，很多時(shí)候不在于到底誰強(qiáng)誰弱，而是需要雙贏思維，突破習(xí)慣性的思維桎梏，即能夠設(shè)身處地將對(duì)方的問題看成自己的問題，將所有選項(xiàng)看成一個(gè)整體去思考。

　　這讓我聯(lián)想到HR面臨工作選擇的糾結(jié):是選擇氛圍好的，還是工資高的;是離家近的，還是有實(shí)力的?我們可以換一個(gè)思路，引入個(gè)人職業(yè)品牌的概念，對(duì)自身的定位與個(gè)性進(jìn)行分析，選擇將不再是難題。

　　三、把握員工關(guān)系的核心

　　幾乎所有的HR都在抱怨招聘難、難招聘，除了加大招聘力度之外，更多的老板意識(shí)到留人的重要性，對(duì)員工關(guān)系的關(guān)注變得密切起來。

　　互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，信息透明度越來越高，員工的個(gè)人能力被不斷的放大，可選擇的生存方式也在增多。招聘難與離職率高，讓HR的壓力與日俱增。尤其是福利留人的效果越來越弱化時(shí)，更多的HR開始聚焦于員工關(guān)懷。在福利預(yù)算有限的現(xiàn)狀下，員工關(guān)懷更像一種形式，食之無味又棄之可惜。

　　用福利留人，公司不是土豪;用關(guān)懷留人，我們做不到海底撈保姆式服務(wù)……這時(shí)候，有的公司把重點(diǎn)放在員工成長上，有的側(cè)重一致性的打造。

　　原來很多員工在一個(gè)企業(yè)一呆就是一輩子，而現(xiàn)在三五年的更為常見，而HR需要讓員工在進(jìn)入公司后，感覺一直是上升的。不得不提的是，我們的很多HR在面試時(shí)把公司描述的太好，讓員工抱著很高的期望值，這樣他的感受其實(shí)是直線下降的。

　　很多員工之所以離職，是因?yàn)槿谌肜щy。為什么難以融入，除了個(gè)人因素外，還在于企業(yè)沒有為員工制定目標(biāo)，導(dǎo)致員工找不到方向，沒有成就感。

　　一個(gè)公司最怕的是不一致，所有人都在使勁兒，但是方向并不一樣。因此，打造一致性非常關(guān)鍵。很多HR打造一直性的方式是各種集體活動(dòng)，效果如何，大家都心知肚明。

　　發(fā)獎(jiǎng)金是打造一致性的好時(shí)機(jī)。我們公司很強(qiáng)調(diào)員工內(nèi)部營銷，營銷獎(jiǎng)金并不是隨工資發(fā)放，而是在員工大會(huì)上很隆重的進(jìn)行，老板會(huì)告訴大家，員工的營銷對(duì)公司的發(fā)展非常重要，這類員工正是我們需要的員工。一致性的意義有多大?員工營銷最高的員工不過十幾名客戶，而年底，營銷最高的員工客戶數(shù)量突破八十個(gè)，很多人都覺得不可思議。

　　另一個(gè)被HR忽視的最佳時(shí)機(jī)是員工離職時(shí)。很多公司的HR在處理員工離職時(shí)都是盡量低調(diào)、淡化，對(duì)離職原因總是避而不談。普通員工也就算了，對(duì)高管也是如此，這樣后遺癥也就逐漸顯現(xiàn)出來了。

　　有些員工會(huì)私下認(rèn)為，某總?cè)瞬诲e(cuò)，能力又強(qiáng)，公司為什么辭退他，會(huì)感性地認(rèn)為公司開錯(cuò)了人;有時(shí)候員工根本不知道某總離職，突然在工作接觸時(shí)才發(fā)現(xiàn)換了人，內(nèi)心該有多詫異，甚至?xí)斐梢恍┎槐匾膶擂?很多時(shí)候HR對(duì)高管的離職原因總是以個(gè)人原因一帶而過，反而會(huì)引起員工的猜測(cè)和恐慌……其實(shí)，高管離職，我們可以很正式的告訴大家，他的能力很強(qiáng)，但價(jià)值觀和我們公司的不一致。