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　　企業(yè)的用人安排絕對不是件小事，從當(dāng)下企業(yè)發(fā)展來分析，事關(guān)企業(yè)的近期目標(biāo)實現(xiàn)，從企業(yè)長期發(fā)展來看，事關(guān)企業(yè)是否可以永續(xù)經(jīng)營，所以企業(yè)在用人制度上必須有良好的制度運作。

　　那怎樣才能建立符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的用人制度呢?一方面是要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)狀進(jìn)行企業(yè)定位、分析企業(yè)的需求，根據(jù)企業(yè)的需求設(shè)計流程、設(shè)置崗位，另一方面，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來分析目前的崗位需要什么樣的人、中期需要什么樣的人、將來需要什么樣的人。

　　當(dāng)然這些需要是一個動態(tài)變化的，必須視企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r而定，企業(yè)也不可能不停的招募人才，因為現(xiàn)實中的企業(yè)發(fā)展，必須考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實力，而通過流程式內(nèi)訓(xùn)與外引的方式來實現(xiàn)企業(yè)崗位用人動態(tài)需求，將是企業(yè)目前必須采用的具體作法。

　　以下就針對當(dāng)前企業(yè)常見的用人制度進(jìn)行解析：

　　一、以人定崗

　　這是一般企業(yè)在剛起步時最常采用的用人制度，這種用人制度的產(chǎn)生與中國自古以來“以人為本、尊重人才”的思想有關(guān)。企業(yè)在初創(chuàng)期由于內(nèi)部欠缺管理經(jīng)驗，有時并不了解企業(yè)真正需要的是哪方面人才，而是本能的認(rèn)為只要是人才就會對企業(yè)的發(fā)展有利。

　　因此一旦這些企業(yè)在人才募集過程中發(fā)現(xiàn)了某一方面的人才，就會表現(xiàn)出“求賢若渴”的心態(tài)，不管人才在企業(yè)中到底有沒有用武之地。如果公司中沒有合適的崗位，企業(yè)在做職務(wù)分析時，便會下意識的采用“量身定做”的方式，為人才另外設(shè)立一個崗位或部門，這就是“以人定崗、因人設(shè)崗”。

　　這種制度或許表現(xiàn)出企業(yè)“以人為本、尊重人才”的思想，但另一方面卻表現(xiàn)出企業(yè)在發(fā)展初期，特別是在人才招募過程中沒有明確的選才標(biāo)準(zhǔn)或選才技巧，那企業(yè)所制訂的用人制度將會凸顯出其盲目性。

　　企業(yè)之所以會發(fā)生這種問題，主要是因為企業(yè)無法明確辨識“人才能做什么?”和“人才能為企業(yè)做什么?”這兩個問題的區(qū)別，抑或是企業(yè)覺得人才難得，寧濫勿缺。其實在企業(yè)發(fā)展上，一旦人才多了，如果沒有明確的職能職務(wù)配置，照樣會產(chǎn)生企業(yè)職能不分、效率低下、人員冗繁的現(xiàn)象產(chǎn)生。

　　再則就是華人企業(yè)中的一個主要特征，就是“人情”的因素，這個因素反映在中國企業(yè)上屢見不鮮，因為在中國，任何一個組織中都不免帶有宗法制度、人情關(guān)系的烙印。

　　俗話說“打虎不離親兄弟”，其中家族企業(yè)可以說是“以人定崗”的一個變異，企業(yè)中經(jīng)?？吹揭韵逻@樣的現(xiàn)象：老婆做財務(wù)，兄弟做副董事長，小舅子做經(jīng)理。

　　這種親族關(guān)系現(xiàn)象給企業(yè)帶來了不可回避的劣勢，加上一般企業(yè)常見的人情關(guān)、走后門，又要考慮到股東的親戚，還要安排滿意的位置，只要跟高層、領(lǐng)導(dǎo)或有利人士沾親帶故的都要安排考慮，導(dǎo)致企業(yè)員工人浮于事，互相推諉，妨礙人才涌進(jìn)，并排擠優(yōu)秀人才，這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展影響甚深。

　　二、以崗定人

　　“以人定崗”是企業(yè)在發(fā)展初期最常見的用人措施，等企業(yè)略有規(guī)模，制度相對完善時，企業(yè)就會對用人制度進(jìn)行改革，于是便產(chǎn)生了“以崗定人”用人制度。

　　“以人定崗”傾向于中國傳統(tǒng)的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業(yè)管理主張以“事”為核心，通過職能分析，設(shè)定職務(wù)崗位，定崗定責(zé)，以崗定人。

　　這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學(xué)的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現(xiàn)?！耙詬彾ㄈ恕弊⒅氐氖且环N實務(wù)精神，這種用人制度常見于發(fā)展到一定程度的企業(yè)，而這些企業(yè)在部門、崗位的發(fā)展上相對完善，企業(yè)在招募人才的時候，會從崗位職能分析著手，確定所需崗位、崗位數(shù)量等。

　　“以崗定人”在企業(yè)用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進(jìn)了競爭機(jī)制，企業(yè)可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，這些優(yōu)點都是“以人定崗”所沒有的。

　　同時“以崗定人”更容易實現(xiàn)績效管理，它將職務(wù)規(guī)定得更加細(xì)致，使各崗位人員明確知道自己“應(yīng)該做什么工作?怎樣做工作?為什么要這樣做?做到什么程度?什么時間完成”等等。

　　在“以崗定人”的運作中，企業(yè)除了要有能力引進(jìn)優(yōu)秀人才外，還必須要能建立企業(yè)的人才退出機(jī)制。一個完善成熟的企業(yè)不僅僅能建立吸引人才的進(jìn)入機(jī)制，而且也必須要能讓人才有完善的退出機(jī)制，這是企業(yè)人才保持活力和壓力的源泉和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要關(guān)鍵。

　　以往企業(yè)重視人才的引進(jìn)，甚至“以人定崗”，人才有進(jìn)無出，忽視了人才退出機(jī)制的建構(gòu)，造成了企業(yè)人才的臃腫，冗員繁多導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展靈活性降低，甚至讓企業(yè)的營運成本高居不下。

　　而“以崗定人”的運作如有完善的進(jìn)、出場機(jī)制，企業(yè)可以把冗員辭退，并有效盤活企業(yè)的競爭優(yōu)勢，相對也可以激發(fā)員工的工作動力，因此這種用人制度廣泛的被大中型企業(yè)應(yīng)用。

　　但“以崗定人”還是會有問題存在，如針對企業(yè)中下層人員是可以透過詳盡職位說明來訂制招募用人標(biāo)準(zhǔn)，但是針對企業(yè)的中高層人員呢?企業(yè)能不能編制詳盡無遺的總經(jīng)理職位說明書、銷售部長職位說明書、生產(chǎn)部長職位說明書呢?

　　退一步說，即便是有了這樣的說明書，不同的人是否有同樣的領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力?這些都是“以崗定人”所會面臨到的一些問題。

　　絕對的以人定崗、以崗定人在企業(yè)發(fā)展用人上都是不切實際的，只能算是一個拙劣的策略，反應(yīng)出來的是企業(yè)人力資源用人管理水平的低下，其實這個問題的答案是：必須根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

　　當(dāng)然，除了這兩個用人制度外，還有一種到目前為止最為完善的用人制度，甚至大多數(shù)時間此種模式只存在于理論中，只有極少數(shù)的企業(yè)能付諸實踐，而能采用這種用人方式的大多是世界級企業(yè)。它就是“流程式用人制度”。

　　三、流程式用人制度

　　“這種用人制度更能合理安排工作職能，也就是將工作中的每個職能劃分的很精細(xì)，而且劃分的工作與工作之間是互相關(guān)聯(lián)的。簡單來說，企業(yè)的中下層以崗定人，中上層以人定崗。

　　企業(yè)的中下層是必須要用詳盡的操作流程、作業(yè)規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、獎懲制度、晉升考核來定人，所以需要以崗定人;企業(yè)的中上層則不可能只用職位說明書來規(guī)范其行為，所以以人定崗，如果沒有合適的人員，寧愿不設(shè)此崗，將透過外包業(yè)務(wù)，或者虛席以待，設(shè)置助理等等做法以因應(yīng)。

　　這種“流程式用人制度”只能應(yīng)用于那些制度已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)的運作已經(jīng)成為一種慣性，在這種慣性的帶動下，企業(yè)能不斷的朝正向發(fā)展，而且這種用人模式也消除了企業(yè)用人的空白地帶，增強(qiáng)了執(zhí)行力。

　　隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)用人制度上自然也會依據(jù)其自身采用不同的用人觀和用人方式。某些企業(yè)在人事安排上是以崗定人，根據(jù)崗位的需要，來調(diào)動員工，這種用人方式在人力的運用上效率較高，一般體質(zhì)較強(qiáng)的企業(yè)，對員工成長發(fā)展并不會造成太大的損害。

　　反之，體質(zhì)較弱的企業(yè)礙于整體規(guī)模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發(fā)展需要，勢必會使崗位的“職能”和“質(zhì)能”降低，這里所說的就是對員工進(jìn)行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。

　　當(dāng)前企業(yè)用人管理中是以人定崗好還是以崗定人好呢?還是有其他更好的方式呢?