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?　　崗位職責說明書是企業(yè)一切管理工作的基礎，完整的崗位職責說明書包括了崗位基礎信息、崗位主要責任、主要職務權力、基本任職資格及崗位考核指標等核心內(nèi)容?？墒?，崗位說明書的設計依據(jù)又是什么?它一定是由HR部來設計嗎?

　　很多企業(yè)在設計崗位責任時就發(fā)一張紙讓員工自己填，然后整理成標準文件，認為就是崗位責任了;很多企業(yè)設置了職能部門，卻沒有弄明白這個部門的“正確職能”;很多部門設置了新的崗位，卻不知怎樣設計崗位責任;很多人認為自己目前做的就是自己的本職崗位責任，殊不知這只是責任的一部分，這就是中式管理的悲哀!

　　管理有層級之分。在有些中小型企業(yè)里，幾乎是沒有崗位責任之說的，一切都靠員工自覺，可是世界上自覺的人可能比恐龍還要少，這樣的企業(yè)其實是沒有管理的;而有些企業(yè)雖然有了管理意識，也知道崗位分工的重要，可是，在設置崗位責任時，卻讓員工們自己寫出來，這是傳統(tǒng)的人事管理層面，因為，員工們永遠只寫自己會做的，只寫自己在做的，只寫容易做的，而且寫出來都是任務而不是責任，也絕不是公司要做的事情。

　　企業(yè)經(jīng)營實際是一個“組織目標層層往下分解、級級向上實現(xiàn)的過程”，目標不能層層分解就一定無法級級向上實現(xiàn)，這樣的企業(yè)一定績效低下、管理混亂。這就為崗位責任的設計指明了方向，也就是說：崗位責任來自于對部門職能的分解，而部門職能卻是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。而這些事情，都屬于組織規(guī)劃的范疇，也都是人力資源管理才能做到的。所以，HR管理者首先就必須具備目標管理能力，善于根據(jù)公司目標來定位部門職能，根據(jù)部門職能來進行崗位責任設計。

　　比方說，在一個傳統(tǒng)型的企業(yè)里，營銷總監(jiān)一定只會做銷售，只會與大客戶吃吃喝喝，而市場調(diào)研、品牌運營、渠道管理、流程優(yōu)化是無人去做的;廠長只會在現(xiàn)場搞生產(chǎn)，做著與班組長一樣的事情，而產(chǎn)能提升、產(chǎn)品升級、成本控制等工作是沒人去做的;財務總監(jiān)也大多只會做統(tǒng)計與核算，成本控制、預算管理幾乎從阿里不提;人力資源經(jīng)理也就不用說了，做的幾乎也都是招聘、工資社保、總務后勤等事務性工作，至于什么人力資源開發(fā)、績效考核、組織規(guī)劃、教育培訓等現(xiàn)代企業(yè)的HR管理責任就猶如癡人說夢一般，絕對是不會有人去做的。之所以這樣，道理也很簡單，每個人都只會做自己會做的。

　　真正的崗位責任設計一定是人力資源部負責的。它首先要明確公司一段時間的戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標來規(guī)劃需要成立什么樣的部門，明確每個不同的部門需要承擔什么樣的正確職能。然后，根據(jù)不同的部門職能進行職位規(guī)劃——完成部門職能需要什么樣的職位、每個職位需要承擔什么責任、每個職位需要配備多少人員、任職這個職位需要什么資格條件等等;至于讓現(xiàn)有崗位人員寫出自己的崗位責任，這屬于“術”的范疇，在專業(yè)上也叫做“工作分析”，但是，這些分析最多只能做界定崗位責任的參考!而決不能當做是工作責任。

　　好的管理具有引導功能。一方面引導員工在現(xiàn)有基礎上學習提升，一方面也引導傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。管理提升首先是管理思維的改變——變傳統(tǒng)管理思維為現(xiàn)代管理思維;其次是部門職能的升級，從點上職能升級到系統(tǒng)面上，然后是人力資源的整體提升，能夠做好這些事情，人事經(jīng)理也就是一個非常成功的HR總監(jiān)了，也就可以進入公司核心階層，或者可以進行自我經(jīng)營了。